沃尔玛、家家悦、红旗连锁：供应链+数字化融合并进，提升业绩

“内卷”明显，零售商超日子并不好过。

当前，国内商超行业已迈入“内卷”时代了。无论是永辉超市、联华超市、家家悦等本土商超，沃尔玛、家乐福等外资商超，还是天猫超市、京东超市等电商平台以及多多、兴盛等社区电商，纷纷扎堆抢滩商超市场，竞争越发激烈。

然而“内卷”同时，疫情反复、俄乌冲突、通胀加剧、需求萎缩等问题与挑战随之相伴而来，让全国诸多商超企业今年上半年乃至前三季度的经营都遭遇“保供稳销”与“封控限流、间断营业”的双面难题，国内15家上市商超营收、净利润业绩大多双双下降。

值得注意的是，外资商超沃尔玛2022财年第二季度(2022年5月1日-2022年7月31日)实现营收、净利润双增。其中沃尔玛中国业绩表现不错，实现Q2净销售额增长15.9%，可比销售额增长14.1%。

当前零售商超企业发展所面临的主要挑战与问题如下：

数据显示，近两年，多重问题与挑战驱使国内零售商超加快线上布局与运作。8成以上的零售商超企业开展了线上业务。目前开展线上业务的企业大体分为两类，一类是以前不具备开展线上业务的能力，疫情期间临时搭建线上平台，其应用相对较浅，未能充分发挥价值，疫情缓解后，这些企业需要重新评估线上业务的投入产出比，其中大部分企业看到了线上潜力并继续深化。另一类是在疫情爆发前已具备线上业务能力，疫情期间发挥出较大价值，如友阿集团、银泰百货、大商股份、天虹数科、王府井集团、汉光百货等企业，从而进一步强化了线上业务能力，不过数字化深度广度也只在中前期。面对新增的业务需求、各类新挑战，这两类企业都面临深水区的数字化变革的压力与需求。

纵观这些国内商超前期的数字化建设，数字化转型路径不一，但概括起来有两个主要特点。一是引入或研发了大量工具，如线上商城、数据分析、营销引流等，但融合度不强，效用不高，深水区的重点是要结合企业优势和资源，把系统工具继续变为较为有用实用的能力；二是前期数字化建设主要在前台进行，布局各类触点和场景，但已不适合现在各类复杂深层的需求，深水区是要向中后台建设转变，同时与供应链紧密相联，结合企业自身的实际状况，从战略层面构建，包括业务特点、资金状况、人力储备等推进深水区的数字化建设，真正实现线上线下一体化和决策智能化。

外环境不好，难于改变，只有在内环境进行有效变革，才能突破，这就要加大数字化投入。零售商超的基本功一定要通过数字化来赋能、加持与放大，从而大幅提升管理和运营效率，使组织成为强运营组织。所以在今天的零售行业，数字化也许不是成功的充分条件，但却是成功的必要条件。

零售商超数字化运行往往遭遇较大困难，难于进入佳境，这主要来自零售商超企业自身的阻碍。一是投入产出无法量化，难以形成决策力，也难于得到高层的更好支持。数字化是综合系统，对于数字化程度难以量化和界定，所以数字化的成果不一定直接体现在销售提升上，而是更多体现在隐形方面，如效率提升和满足消费需求变化。因此，企业难以就投入产出比进行量化，难以评估，不易决策，也就难于得到决策层的更好支持。

二是人才匮乏，组织架构不适应。这是大多数零售商超的现状，数字化需要专业的团队和人才，费用也不菲，一般零售商超很难支付明显高于现有团队的费用，组织架构也不适应，同一体系出现差异巨大的组织形式。

三是系统多，打通困难。零售商超企业内部系统众多，并且由不同的服务商提供，实现打通比较困难，不仅需要资金的投入，还需协调各家配合。加上近年引进微信小程序、公众号商城、直播带货、私域营销等各种新营销工具，使系统更难于融合贯通，会员、库存和营销的协同效果难以实现。

四是服务商难以快速全面响应企业需求，也限制了数字化的顺利推进。商超企业对数字化的需求多、变化快、个性化强，一般软件系统服务商很难快速响应，不能提供完全满足这些需求的解决方案。有的大型商超自建团队自己开发，虽然能最大限度服务自身的个性化需求，但需要大量投资支撑，反而吞噬有限的利润空间，有的零售商超则通过打补丁的方式，即在原有系统上进行补充对接开发，能够基本满足当下的一些需求，但问题是系统越来越复杂，梳理难度越来越大。

当前零售商超业迈进存量市场时代之后，更重要的因素，是通过全渠道去汇聚消费者的更多需求，提升顾客留存率、复购率、成为他们的日常消费首选，同时零售商超制胜的核心能力是要回归零售的商业本质，做好零售的基本功：全面提升供应链整体效率，通过不断提升商品力，为顾客和会员持续提供最具性价比的商品，并创造高价值服务。简而言之，商超制胜的基础就是决战供应链。

现以今年上半年盈利且近三年连续盈利的国内商超企业优秀代表沃尔玛、家家悦、红旗连锁为例，阐述数字化供应链的重要性，如何赢在供应链。

02 案例：商超企业如何决战供应链，赢在供应链

1、沃尔玛：打造极致的供应链整体效率，构建全渠道的强运营组织

8月3日，2022财富世界500强揭晓。沃尔玛连续第九年成为全球最大公司，亚马逊上升至第二位，中国的国家电网公司位居第三位。在不确定的背景下，作为零售商超的代表，沃尔玛稳居榜首背后有哪些秘诀？从不久前沃尔玛中国总裁、首席执行官朱晓静的演讲中，或许可以摸索到沃尔玛成功背后的逻辑。

有效率、有韧性的供应链，是任何零售商业模式的基础，“先种树才有果”。过去两年，沃尔玛所有的工作，包括数字化建设，都是围绕供应链这个核心而展开的，也就是：营造差异化的商品力，构建以顾客和会员为中心的强运营组织，打造极致的供应链整体效率。

沃尔玛在上世纪60年代从美国小镇起家，供应链一直是其的重要根基。后来来到中国，如今已在中国深耕了26年，建立了一系列覆盖海内外，涵盖多温层、冷链、常温品的三张供应链网络；和许多共同经历市场风浪的供应商通力合作，一起累积了大量经受考验的应对方案；通过数字化赋能，提升了仓配效率、降低了成本、简化了门店的工作。

有了这些强运营的举措，沃尔玛才能在同一时间完成复杂的工作，才能在今年3-5月上海疫情保供中，当消费者无法前往门店，就通过门店和云仓进行to C订单生产；当配送运力不够，就迅速在线上集单，通过城市配送直接送到小区，最大化门店产能和运力；当周边配送中心关闭，就通过更远的配送中心切换干线运输范围，进行远程支持。

今年，在各地打造国际消费中心城市的过程中，特别是稳住经济大盘、激发消费活力的过程中，沃尔玛建议各地商超企业应该首先大力发展供应链，要共享各行业发展的机遇，必须下决心做好对供应链的投入。沃尔玛并不刻意追求线上渠道的规模增长，要做的是在打造极致的供应链下确保用全渠道的良好体验，来全方面满足顾客和会员的需求。

沃尔玛店仓一体的模式，本身对于顾客的体验、拉新和留存方面，就具备结构性的性价比优势。通过不断地提升全渠道消费的粘性，拓宽顾客线上消费的品类，优化营销费用的投入，提升拣货的效率，以及与合作伙伴协同共同提升最后一公里的效率，使两个业态的线上业务，今天都处于非常健康的盈利状态，而不像其它零售商超存在越卖越亏的状态。沃尔玛坚定地认为，持续打造零售的基本功进行数字化赋能，为顾客不断创造价值，是其坚持要走难而正确的路。这条路之所以难，其实不在于想到，而在于做到，并且是持续的每年、每月、每天、每个小时去做到；面对每一位顾客、每一位会员、每一个订单时努力去做到，实现差异化的商品力，打造极致的整体供应链效率。

可以说，如今沃尔玛天天平价的背后是强大的供应链管控能力所带来的成本降低和效率提高。实际上，不论是大卖场还是山姆会员店，归根结底只是零售行业的两种模式，背后起着决定性作用的还是高效的供应链。在沃尔玛的供应链体系中最核心的是其高效的物流系统,高效的物流系统整条无缝对接仓库、配送中心、运输系统。

近年来，沃尔玛中国通过持续投资供应链，已经完成了集物流仓储、包装冷链、智能分拣、前置云仓、即时配送为一体的供应链网络布局。目前，沃尔玛在全国开设有20多个大型配送中心，覆盖全国门店的商品配送。市场传言“云仓”在此前就已突破百家，不断延伸覆盖范围，并在上海和深圳尝试山姆前置仓模式，这样可以极大释放山姆门店的运营压力，从而让门店员工聚焦于顾客，提高店内运作效率，沃尔玛通过多种供应链解决方案协同，使商品流转的速度越来越快。而运行近两年的众包拣货模式，如今已覆盖全国的沃尔玛大卖场。沃尔玛O2O整体履约效能和平均拣货人效同比实现两位数增长。在现有拣货的业务以外，沃尔玛和达达优拣还携手深入履约链条上游的仓储和补货环节。

沃尔玛方面表示，在零售业转型升级的阶段，沃尔玛不断实践和创新，以“顾客第一”的企业价值观为原点，持续打造商品力、提升端到端的供应效率，优化顾客体验，为千家万户创造实际的价值和便利，更好地回馈顾客和社区。

当然如今沃尔玛的成功也要归功于多年前构建坚实领先的信息化基础。一是率先应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息。二是全球第一个采用卫星监控商品物流活动的运行。三是建设高水平的数据中心管理物流供应链业务。四是大力推行RFID技术，引领物流电子化新潮流。

2、家家悦：数字化转型与供应链建设并行共融，加强“四个战略”

2022上半年，家家悦实现营收93.79亿元，同比增加6.58%，归母净利润1.73亿元，同比降低5.67%，扣非净利润1.56亿元，同比增加2.18%，整体在疫情等多因素影响下仍取得稳健增长。在国内零售商超业中脱颖而出，实在难得。

据了解，2022年家家悦线下渠道整体受到客流下降等因素影响，但公司积极推动线上线下融合，提供到家服务的门店511家，比年初增加了60多家。利用区域密集的门店网络，家家悦持续与第三方平台和自营优鲜平台为顾客提供到家服务，并通过发展到店自提等业务，助推线上渠道联动线下有效引流。线上销售占比约4%，销售额与订单量同比增长均超80%，未来提升空间广阔。同店方面，核心的综合超市业态上半年同店销售增长0.66%，总体同店销售增长0.47%。门店拓展方面，公司上半年新开直营门店15家，同时调整闭店26家，期末门店992家，其中直营店960家，加盟店32家。供应链方面，预计年底前济南商河智慧产业园一期项目主体完工，并部分投入使用；同时公司将发挥物流和生鲜加工中心的优势，加大生鲜加工品类的研发和推广，不断丰富即食、即热等各类预制菜商品。

数字化转型与供应链建设相互促进，共同驱动家家悦全国化步伐。

家家悦自上市以来充分借助资本市场的融资便利性持续加大科技投入，把建设提升数字化能力作为公司的核心能力，通过设立科技创新中心，推动公司数字化转型。

为增强供应链能力，家家悦分区域建设了常温、冷链、生鲜加工、中央厨房一体化的供应链体系，具备农产品从基地采购、冷链仓储、生鲜加工、终端零售的全产业链运营能力，形成了较强的生鲜食品供应链体系，支撑超市业务持续稳定发展。

实施数字化供应链项目则以打造空间管理和智能补货系统构建供应链数字大脑，实现全供应链的智能补货，提高补货效率，优化生产力，为门店员工更好地为消费者服务奠定坚实的技术基础。

与此同时，家家悦还为供应链配置大数据平台、全渠道会员升级等项目，并以此巩固供应链优势，提升对市场信息的感知及消费者需求的洞察和营销能力，让每件商品都是最具性价比，在国内众多商超脱颖而出。

供应链可谓是零售业的生命线。家家悦高度重视现代物流建设，按照“发展连锁，物流先行”的成本战略，建设了6处常温物流中心和7处生鲜物流中心，构建了东西结合、布局合理的配送体系，形成了山东省内2.5小时 300 公里以内配送圈，保证了物流对覆盖门店的高效配送服务，连锁网络在覆盖区域内进一步深耕下沉。根据官网披露的数据，家家悦超80%的生鲜产品采取“基地直采”模式，即建立农副产品基地直接对接，完成从基地到配送的“无中间商”产业链。预计年底前济南商河智慧产业园一期项目主体完工，并部分投入使用，数字化供应链将更加强大。

打造并加强“四个战略”：跨区域复制的全国化战略、数字化战略、供应链布局、生鲜经营。

跨区域复制的全国化战略：主要指家家悦利用成熟区域的网络发展、供应链运营等模式在新区域进行复制，同时结合新区域特点进行调整优化，如商品的总部集采与区域采购如何协调。

数字化战略：自2019年开始启动智悦行动项目，成立科技创新中心，以推进公司数字化转型。核心是效率的提升，通过搭建支撑公司战略的信息系统架构，实施数字化供应链、大数据平台、全渠道会员升级、财务共享等项目，通过数字化升级提升效率，巩固供应链优势，深度赋能门店，提升对市场及消费者洞察和营销能力，打造差异化的商品力。

供应链布局：按照家家悦网络布局战略，搭建匹配的供应链布局，包括总部集采与区域采购互补的采购体系、物流体系布局、生鲜加工基地等。

生鲜经营：家家悦把生鲜作为核心品类发展，并形成了生鲜产品自基地采购、物流对接、产后标准化、门店销售全产链的经营体系，并围绕家庭一日三餐需求，形成有特色的自有品牌加工优势。

据家家悦董事长王培桓分享，面对当前的宏观经济及行业发展，当前四个战略同步实施，相辅相成。比如跨区域复制需要供应链支撑，新区域运营效率和盈利能力需要其他战略支撑，才能有更好的发展质量。

为了进一步推动家家悦供应链数字化建设与升级，今年8月15日，家家悦“定时达”供应链云项目启动会在家家悦集团总部召开，家家悦集团董事长王培桓指出，供应链是连锁经营的核心，效率是未来发展的关键，此次家家悦集团启动“定时达”项目，是家家悦推进供应链数字化升级又一重要项目，通过整合订单、运输、仓储及运力资源，提高到店准时率，使门店为消费者提供更加新鲜优质、物美价廉的产品，为顾客的美好生活助力。

“定时达”供应链云项目将为家家悦供应链物流数字化建设提供技术支撑，通过“多级转运”全局订单生命周期管理、全局订单校验以及商品寻源多级转运，提升家家悦的物流综合效率，降低物流成本，助力家家悦从传统型、单一型公司向技术型、平台型公司转变，为家家悦实现物流服务转型和供应链对外赋能。

定时达

综合考虑从门店下单截单时效、仓库备货时效、拣选时效、装车时效、发货交接时效、在途时效、到店交接时效等，从管理维度和数字化系统的支持来实现全链路计划管理和跟踪，满足全链路的定时达。

多级转运

通过对多运输链的组合进行比较，综合考虑库存、约束及供应条件，通过成本驱动选择供应仓库并制定配送计划。

物流平台

专业品牌化运营：面向家家悦集团以及全社会成为物流履约平台，提供零售、快消、生鲜食品等供应链物流一体化的服务。

依托全国网络提供平台化服务：全国范围内基地、大型仓库、配送站、大型智慧物流中心等。

家家悦“定时达”项目将在家家悦所有仓库上线，包括常温仓、生鲜仓、低温仓、健悦冷冻仓、配餐中心、内耗仓以及在建的商河智慧云仓，涵盖家家悦集团有限公司、分公司、及所属的子公司、加盟公司、连锁店以及控股、合资公司。

家家悦表示，未来将继续加快推进向智慧型公司转变，扎实推进数字化建设，构建信息一体化功能体系，继续推广优化空间管理与智能补货系统、大数据中台系统、财务共享体系等项目，全面深化供应链运营能力；加快向平台型公司转变，通过数字化驱动供应链升级，创新发展模式，打造开放共享的供应链平台；加快向全渠道公司转变，加强线上线下的融合互动，创新线上直播、社群团购、云超模式，提升家家悦优鲜平台的体验，增强消费者服务能力。

3、红旗连锁:红旗云全面强化生鲜供应链力，全面提升公司盈利面

红旗连锁今年上半年实现营业收入48.83亿元，同比增长7.64%；实现归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润2.06亿元，同比增长4.48%。即使面对近三年疫情冲击，红旗连锁更是连续6年（2017-2022.6）实现营收、净利润双增长，在国内零售商超企业中十分难得，增幅、坪效不逊于沃尔玛。

通过梳理红旗连锁近年来的举措，红旗连锁业绩增长背后主要有以下三方面原因：一是不断开店，持续夯实大成都地区，同时向四川其余市县及省外甘肃扩张；二是与永辉持续合作，全面提升供应链实力；三是加强数字化建设，增加线上服务渠道与总部、门店信息化管理，降本增效。而这其中红旗云最为关键，全面强化生鲜供应链力。

2018年，永辉以收购股份的形式成为红旗连锁第二大股东后，红旗连锁借助永辉的生鲜供应链开始对部分门店进行生鲜化改造，根据门店地理位置与面积不同，导入不同品类与数量的生鲜商品。永辉亦派驻团队进入红旗连锁生鲜部门，将工作重心放在门店拓展、生鲜品类等管理运作上。永辉超市在全国拥有大量农产品供应基地，红旗连锁共享永辉在川供应链，加大门店生鲜品类经营面积占比，也使得红旗连锁与供应商的合作关系更加稳固，也为红旗连锁带来了更多的商品资源优势及议价能力，并提升其直采比例。

在竞争激烈的市场环境下，与永辉超市合作提升效率与降低成本是红旗连锁继续走下去的重点。与此同时，正如红旗连锁在半年报所指出的是，“对于净利润增长的原因，公司进一步优化和完善红旗云大数据平台，提高财务管理和信息化管理水平。”

于2017年6月正式启动的、红旗连锁自主研发的红旗云大数据平台如今发挥越来越大的作用，它可将公司-分店-财务-配送等快速联网，实现商品从运输到入库到销售的全面数字化管理，加快了商品配送、周转、收银、核算等环节的工作效率。利用红旗云大数据平台可以实现大量新能源物流配送车辆的运输轨迹全程追踪和可视化，系统实现智能实时调度，自动规划行驶路线，卸货顺序等，显著提升物流配送的精准度和运输效率。同时，门店的实时交易情况也显示得非常详细。各个区域在什么时间节点消费最高，什么时间段人流量最高，哪一类产品在这一区域最畅销，统统能够自动生成直观的图表，这就为采购及配送提供了精确的数据，从而让商品结构更加优化，有效节省了人力成本，损耗和库存大大降低。经过升级，如今红旗云平台可以实时显示会员人数、进店人数、客单价、当天配送中心订单数等多维度数据，同时红旗连锁可对消费行为进行更精准的分析，从而更好的进行门店管理与商品结构优化。譬如，红旗连锁每年有2万多个单品，通过红旗云数据分析可淘汰数千个没竞争力的货品。

红旗云这个平台不仅为红旗连锁总部、门店服务，还为其上千家供应商及合作伙伴提供相应的数据服务，让他们可以迅速掌握所需的货品层面的各种数据，捕捉各自货品的销售趋势，此外也为消费者和政府决策提供数据参考和支撑。

而在红旗云基础上，红旗连锁还自行开发了每个门店的单店品类管理系统，每天调货时，系统会根据不同维度数据加成测算形成一张调货清单，系统权重最大，而店长和后台业务库也有一定调货选品权限。红旗连锁在运行红旗云大数据平台的同时，上线了自助收银、24小时无人售货服务、人脸识别、掌静脉支付、IMP综合营销平台、红旗APP、打造红旗微商城等，形成一条完整的科技创新发展链条，打造社区零售新模式。目前，红旗连锁数据分析已实现全部可视化、移动化、动态智能化。

除了大数据和高科技之外，红旗连锁在供应链整合领域也不断拓展。红旗连锁与中国电信、中国邮政、中国石化、四川发展、四川能投等多家公司达成战略合作伙伴关系，力争在渠道和品牌联合营销、信息化应用、电子商务、社区金融、便民服务平台建设等领域展开深入合作，打造互联网 时代的便民生态圈。

为满足目前社会快节奏生活中的消费需求、构建便民生态圈，红旗连锁还打造“15分钟经济圈”，即“3个5”服务理念：5分钟到店、5分钟选购、5分钟回家，无需等待配送，为消费者带来“方便、快捷”的购物体验，从商品类别到消费方式均与社区团购有明显区别，因此受到社区团购业态的冲击较小，亦能使其屹立于市场于不败。

总之，红旗连锁以“红旗云”为中心，加强线上线下融合、优化到家业务，坚持“商品 服务”差异化竞争策略，持续优化商品结构、丰富增值服务内容；结合供应链、物流体系等方面建设，逐步发展为“云平台大数据 商品 社区服务 金融”的互联网 现代科技连锁公司，从而稳坐西部连锁商超头把交椅。

此外，硬件方面，红旗连锁上线数字标牌，将其分布在超市的收银结算区、货架展示区、售后服务区，成功解决连锁门店日常运营推广的难题，有效降低经营成本、提升经营效率，实现了业务规模与营销效率的大幅度跃迁。数字标牌通过搭载CMS信息发布系统，能够实时显示商品价目信息、新品轮播图片以及品牌宣传视频等多媒体素材；通过CMS云网络实现点对多的内容播放，实时控制与管理安装在各大超市的显示终端，按照果蔬区、生活产品区、水产品及加工区等进行“分区呈现”，方便工作人员进行统一管理调度，节省调控人力与时间成本。

03 结语

我们正在经历零售商超业百年未有的大变局，零售商超的敌人不是电商，而是快速迭代不断变化的顾客需求。“24H无差别顾客”需求驱动零售商超进入数字化全面在线时代。

从沃尔玛、家家悦、红旗连锁可以看出，零售商超数字化底层是基于多点赋能——助力B服务C，零售联合云 用户流量平台，双轮驱动，逐渐实现全场景覆盖、全渠道经营、全链条连通，推动传统实体零售企业数字化转型，并解决了物流效率、货物管理、成本控制等一系列零售业痛点和难题。与此同时，生态竞合力还体现在全面数字化的2B2C生鲜快消链，也就是以生鲜为核心的数字化供应链体系，为消费者和企业客户提供标准化、高性价比的商品及服务，数字化供应链在增收盈利上起到决定性作用。

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